评价企业绩效管理的好坏、是否真正发挥了作用，不仅仅要看绩效体系是否健全、过程评价是否符合流程规则，更要看绩效评价结果是否被合理应用以及应用后产生的激励效果是否产生了积极的作用。

对绩效结果的应用一般遵循以下三个原则。

1.有效沟通、反馈及时

绩效管理的过程是不断沟通反馈的过程，如果沟通反馈不恰当、不及时，员工不了解自己的行为是否符合公司的标准，就不利于员工的绩效改善和经验分享，同时也不利于营造公司良好的绩效文化。因此，主管最好在绩效结果出来的三天内跟下属员工进行反馈，并进行沟通确认。主管反馈时需提前掌握员工的工作状态，避免反馈时员工不认可结果却无法说服他认同。

2.有果必用、奖惩有规

奖对是基础，罚准是水平。对绩效结果的应用最直接的体现就是奖惩分明、严格执行，公司可以从物质、精神两个维度来激励员工为达到企业目标而努力工作，同时对管理中出现的问题进行纠正。

如何让奖惩发挥最大效用？奖惩的时效性是非常重要的，时效性决定有效性，管理者应在规定的考核周期内及时兑现承诺。

3.改善为本、双赢为上

将员工和组织的绩效紧密联系起来，促进二者共同成长是绩效管理的最终目的。因此，根据绩效结果制订辅导提升方案，有针对性地辅导员工、提升员工的能力和绩效、促进员工成长、让员工看到有希望和发展，是管理者必须具备的意识和能力，也是必要承担的职责。

对绩效结果的应用简单归纳起来就是用在分钱和个人发展的参考上。分钱，就是基于员工的绩效表现去进行有效的薪酬激励；发展，就是对于绩效优秀又具有高潜力的员工进行重点培养，提拔使用，让其发挥更大价值。

实战案例

三绩效结果的应用技巧

依据1M3P薪酬激励设计理念，设计薪酬时，首先应以市场因素为基础依据，依据市场确定本企业的薪酬战术；在确定薪酬策略后，要根据职位价值的区别确定职位工资薪级；在薪级中，根据个人能力的不同，确定所属薪档；最后根据个人的业绩表现情况来确定职位的最终工资收入。绩效激励是员工激励的最终体现：企业是否创造了相应业绩？是否付出了与之相匹配的薪酬？员工是否创造出应有的价值？是否获得了起到激励效果的收入？

不同公司的薪酬政策存在许多差异，但薪酬政策中的薪酬项目基本可分为两大部分，即固定部分和变动部分。职位级别和能力等级决定了员工薪酬中的固定部分，绩效激励则决定了薪酬中的变动部分，绩效结果主要用在对员工的当期激励和中长期激励中。

1. 绩效结果当期激励应用

绩效结果在当期激励中的应用主要体现在月度绩效工资、年度绩效奖金和绩效调薪三方面。月度工资可分为固定工资（每月固定发放）和绩效工资，绩效工资由个人月度绩效结果决定；年度绩效奖金由个人年度绩效来决定，个人年度绩效又由年度职位绩效和年度组织绩效共同决定；员工的薪酬调整受员工绩效结果影响。

（1）月度绩效工资

月度工资中的绩效工资由个人月度绩效结果决定，个人月度绩效结果又由月度职位绩效和月度组织绩效加权决定（如图-1）。

①绩效工资核算常用公式

绩效工资标准：一般以基本工资为基数，确定一个变动的绩效工资额度或比例；

绩效工资：根据员工个人的绩效评价结果，确定工资的发放标准及支付方式；

绩效工资=绩效工资标准×个人绩效系数

个人绩效系数=组织绩效系数×d%+职位绩效系数×（1-d%）

其中，组织绩效系数根据部门组织绩效指标核算结果确定，职位绩效系数根据职位绩效等级或绩效分数确定（如表-2）。

②绩效工资的权重设计

绩效工资是变动薪酬中的一部分，不同企业的薪酬构成不同，变动薪酬中除了绩效工资外可能还会有其他构成形式，不同职位的变动薪酬构成也不尽相同。因此，绩效工资权重可以从企业发展阶段、职位属性、管理层级三方面综合考虑设计（如表-3）。

③组织和个人绩效的权重设计

一般而言，职位层级越高，对组织的绩效结果影响度就越大，与组织绩效挂钩的权重就越高；职位层级越低，对组织的绩效结果影响度就越小，与职位绩效挂钩的权重就越高。

实战案例

某公司组织绩效与个人绩效权重标准

某公司将管理层级分为高层和中基层。对于公司高层，其涉及的工作类型一般为职能和业务两类。分管业务的更多的是对管辖业务的业绩结果直接负责的，对他们的绩效设计即可以用组织绩效为职位绩效；分管职能业务的因职能业务经营结果衡量评价难，组织绩效权重可以少些，一般为30%-50%；而对于中基层领导，因其工作类型相对集中，职位绩效权重一般为60%-70%（如表-4）。

（2）年度绩效奖金

年度绩效奖金是企业根据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并按绩效核算支付的奖金。表-5是某公司绩效等级与年度绩效奖金发放的政策设计。

2.绩效结果长期激励应用设计

绩效结果在中长期激励中的应用是根据企业的中长期绩效目标考核结果来进行的相应激励。中长期激励主要针对企业的关键核心人才，也就是企业的高管。企业通过设计中长期激励政策，让高管人员的收入与企业当期效益和长远发展相挂钩，从而让他们既关注当下，又关注未来。以下是某企业设置的三年绩效目标奖励的案例。

实战案例

三年目标奖励案例

某企业以三年为绩效管理周期，高管团队与企业签订三年绩效合约，根据合约目标达成情况，按照相应规则进行激励。同时，三年绩效合约期满，如累计完成绩效超出目标，超额部分按照利润超额提成奖励。

该企业的三年目标奖励分为两部分，一部分是以三年期锁定目标，根据时间进度目标完成情况核算发放的阶段目标完成奖；另一部分是以三年累计目标为准，绩效合约期满根据利润超额部分兑现的超额利润奖。

1.目标完成奖

根据锁定的三年经营业绩目标，达成目标则按照相应规则进行激励。以下（如表-6）是某企业设计的目标完成奖政策。

2.超额利润奖

为引导业务高管关注业务价值增长，创造更高利润，公司设立超额利润奖。3年绩效合约到期，累计完成超出N+3年累计目标的，超额部分按照利润超额提成提取（如表-7）。

3.绩效结果在职业发展中的应用

绩效评价结果在员工职业发展中的应用主要包括晋升、轮岗、降级、优化等。对于绩优的员工，可以升职；对于绩差的员工则予以降级、调岗或者解聘等处理。本节重点介绍基于绩效调整专业等级调整以及末位优化的方法和技巧。

实战案例

某公司人才发展模型

某公司管理人才综合考评从业绩和领导力两个维度进行评价，结果分为优秀、合格、有差距。综合评价结果采用业绩导向原则，业绩不合格者，综合评价结果均为有差距，对于优秀的员工，一般采取管理晋升、专业加速认证、提供更富挑战性的工作等方式进行正激励，对于有差距的员工，一般采取管理降级、专业降级降等、培训/换岗/淘汰等方式进行负激励（如图-2）。

（1）基于绩效的专业等级调整

如何让优秀员工脱颖而出、为员工提供更多发展机会？除了提供管理岗位之外，疏通专业技术发展通道也尤为重要。以华为等为典型代表的国内知名企业通过搭建科学、专业、系统的任职资格体系，设置相应级别，规范员工培养和选拔，建立了员工职业发展通道，牵引员工不断学习，为专业技术人员与管理人员的流动提供了依据和平台。

其中，绩效是符合任职资格认证的基本条件，在认证过程中，通过绩效等级的分层来为优秀员工提供更多发展进步的平台。

实战案例

某公司任职资格认证

某公司任职资格等级共设置8级，在认证等级申请环节有如下规定（如表-8）。

（2）基于绩效的末位优化

末位优化是指企业为满足竞争需要，通过科学的评价手段对员工进行评价，并在一定的范围内奖优罚劣，对绩效较差的员工，以一定的比例予以降职、降薪、降岗、解除劳动合同的行为（如表-9）。

以绩效为导向，先建立末位库，再锁定拟优化人员名单，同时根据拟优化人员各自的不同情况分别采取不同优化措施。当企业采取末位优化时，需要留存足够多的证据，证明员工确实无法符合企业的胜任要求，做到末位优化有据可依，规避法律风险。

4.绩效结果在培训发展中的应用

基于职位任职资格标准，通过绩效考核，可以有效识别员工能力差距及培训需求，从而为员工制订有针对性的培养方案。通过识别最佳绩效行为和员工现有行为的差距，可以为培训明确目标和方向。最佳绩效行为一般包括行为动机、胜任标准、胜任技巧，针对员工的行为。对标最佳绩效标准，我们可以进行经典三问：针对某项任务/工作，愿不愿意做？会不会做？能否做好？这样就可以有效判断员工行为动机是否正确、是否知道任务目标和标准、是否掌握行动技巧，从而识别培训需求（如图-3）。

实战案例

某公司绩效部新晋刘经理的培养计划

通过公司内部的职位任职资格标准，我们可以梳理出绩效经理应该具备的能力及行为（如表-10）。

通过绩效考评和沟通反馈，发现刘经理在绩效指标与目标设计、绩效管理制定和方案制订、绩效考核和绩效申诉四个维度存在一定差距（如表-11、图-4）。

根据岗位能力差距项，对刘经理的培训需求进行分析，为其制订了以下培训计划，便于其后续的提升（如表-12）。