近年来，互联网上频繁热议的几则新闻引起了广泛关注，如“谷歌正式推出GRAD系统”，“字节跳动宣布将双月OKR调整为季度制”，以及“理想汽车决定摒弃OKR，转而采用PBC框架”。
这些动态传递出一种普遍认知：一度风靡的企业管理工具——OKR（目标与关键成果法），其效用正面临质疑，公众甚至调侃其已“失灵”或“魅力不再”。
OKR（Objective and Key Results），意为“目标与关键成果”，是一种深受互联网巨头青睐的管理体系。每季度，制定与复盘OKR已成为众多互联网企业的常规要务，其重要性犹如一道无法回避的议题。
追溯至2013年，字节跳动率先将OKR理念引入国内，此举迅速引发业界共鸣。华为、腾讯、阿里巴巴、小米、百度、京东、美团、拼多多等一众互联网巨擘紧随其后，纷纷采纳这一源自硅谷的管理智慧。不仅如此，连诸多传统行业也意识到其价值，竞相汲取并融入各自的运营实践中。然而时至今日，不少大型企业员工已逐渐淡出撰写OKR的行列。面对经济增长放缓的现实，OKR似乎已不再是应对各类挑战的万能良方。
OKR曾经在国内互联网行业如日中天，各大企业争相追捧。然而，近年来，这股热潮似乎逐渐消退，取而代之的是对OKR效果的质疑和吐槽。
字节跳动等先行企业率先对OKR制度进行调整，从双月OKR改为季度OKR，反映出对OKR作用的重新审视。许多员工也表示，他们在填写OKR时感到痛苦，甚至将其视为工作负担。有员工吐槽说，领导给她设置了跟工作毫无关系的目标，如“一月瘦5公斤”，这种荒谬的目标让她对OKR产生了厌恶情绪。
不少网友反馈，在一些互联网公司，OKR制度已经形同虚设。尽管人力资源部门每个季度仍然会催促员工进行OKR的回顾和制定，但很多人只是敷衍了事，随意复制粘贴，或者在季度回顾时重新修改成自己能达成的内容。这种行为不仅违背了OKR的初衷，也让OKR失去了应有的价值。
此外，还有员工对OKR的有效性提出质疑。他们认为，OKR内容可以随时更改，这使得OKR失去了约束力和指导意义。有些领导甚至把明明应该作为目标的内容写成了关键结果，这种做法让员工感到困惑和不满。
广东省孵化器创新创业导师骆仁童博士表示，OKR热潮的退去一方面反映了企业对OKR效果的重新审视，另一方面也说明了，企业需要更加理性地看待OKR制度，要结合自身实际情况进行合理应用和调整。
OKR一度被视为管理领域的创新理念，尤其在谷歌等互联网巨头的推崇下，它似乎成为了绩效管理的新标杆。然而，近年来，OKR在中国乃至全球范围内似乎逐渐失去了往日的光环，甚至逐渐沦为“KPI的翻版”。
OKR的初衷是明确而美好的：设定具有挑战性的目标，并通过可衡量的关键结果来跟踪进度。与KPI不同，OKR强调目标的导向性，而非单纯的绩效考核。但在实践中，许多企业却发现，OKR与KPI之间的界限变得模糊，甚至出现了“OKR=KPI”的误解。例如，有员工反映，在跨部门或跨小组沟通时，对方往往以“这不是我的OKR”为由推诿责任，导致工作难以顺利开展。
此外，国外也有不少声音对OKR提出质疑。有网友在知名程序员网站Hacker News上分享了自己在OKR实施过程中的荒诞经历：为了达成降低网页加载时间的OKR，团队不惜将图片质量压缩到极低，结果导致客户投诉连连。下个季度，他们又不得不设定提高图片质量的OKR，再次回到原点。这种荒谬的循环让人不禁对OKR的有效性产生怀疑。
谷歌作为OKR的鼻祖之一，近年来也对其绩效评估系统进行了改革。据报道，2022年谷歌推出了GRAD系统，旨在关注员工的影响力和发展潜力，而非简单地依赖OKR来衡量绩效。这一举措在一定程度上淡化了OKR的作用，也引发了人们对OKR未来发展的思考。
员工管理，自古以来就是企业的难题。从20世纪初的科学管理理论，到后来的目标管理、绩效管理，每一次变革都试图找到更好的解决方案。然而，这些方法往往存在局限性，如目标僵化、员工缺乏冒险精神等。直到OKR的出现，才真正为企业带来了新的希望。
OKR起源于英特尔，由约翰·杜尔发扬光大，并在谷歌得到广泛应用。谷歌创始人拉里·佩吉曾表示，OKR帮助谷歌实现了十倍的增长。如今，OKR已成为字节跳动等众多企业的标配，被誉为高效工作、爆炸性增长的秘诀。
OKR的核心在于设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results），通过不断追踪和调整，确保员工始终朝着正确的方向努力。同时，OKR鼓励员工冒险、创新，为实现更高的目标而奋斗。这种管理方式不仅提高了员工的积极性和创造力，还为企业带来了持续的竞争优势。
但是，OKR并不是万能的。它不能解决所有问题，也不能保证每个企业都能取得成功。它只是提供了一个方向，一个思考问题的角度。因此，各大企业对OKR管理体系的动态调整，并不能得出直观判断：“OKR失灵了”或“魅力不再”，实则有待进一步剖析。
我们需要细致探究这些企业所做出的具体变革内容及其深层含义。每个公司调整其目标管理框架时，是在特定业务环境与内部管理背景下进行的策略性抉择。换言之，这些变动并非简单的弃旧迎新，而是基于对公司现状及未来战略考量的适应性调整。
面对层出不穷的管理工具与方法论，企业应秉持理性态度，避免盲目跟风。选择何种管理体系，关键在于其与自身组织特性的契合度以及能否有效推动战略落地。因此，是追逐潮流采用最新热门工具，还是坚守并优化现有框架，抑或是借鉴多种理论精华进行定制化整合，都应基于对企业自身运营逻辑的深刻理解，以及对各类管理工具优缺点的清醒认识。
广东省孵化器创新创业导师骆仁童博士表示，管理工具本身并没有好坏之分。关键在于企业和管理者如何使用它。如果在实际管理中OKR不适合企业组织，是可以尝试其他管理工具，找到最适合的那一个。
因此，OKR并非万能，但也非万恶之源。在这个不断变化的世界里，应深入探究变革背后的实质，理解企业在复杂商业环境中如何灵活运用和适时调整管理工具，以实现持续的组织效能提升。选用管理工具，与其追求流行，不如专注于寻找最符合自身组织特性与战略诉求的解决方案。
关联案例：
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