2010年，小米和美团几乎同时创业，双方又在今年向港交所先后递交了招股说明书。

在上市之前，为了把卖硬件的小米说成互联网公司，雷军又是宣布利润不超5%又是贴新物种标签，为了获得稍高一点的市盈率废了好大劲儿。

而作为同年诞生的纯种互联网公司，美团则没必要解释“我是谁”的问题，在“Eater Better，Live Better”被普遍接受之后，投资者更多关心的是：美团核心到底是什么？核心的竞争力是什么？

这是一个使人饶有兴趣的问题。

很多人都认同，2010－2012年是中国互联网行业的一个转折点。在这三年里年，智能手机与移动互联网的开始普及，开始催生出中国互联网的第三波企业家群体，美团、小米、滴滴这样的超级独角兽应运而生。

但鲜有人意识到的是，2010年也是中国互联网发展的速度与深度，超越美国互联网发展速度与深度的拐点。

小米的从毫无硬件经验到降维打击手机行业，自然是这种超越拐点的一个例证，其实更说明这种超越的是美团。确切地说，超越拐点是在这三年间的千团大战。

那场发生在中国市场上的人们记忆犹新的千团大战，是第一次美国的原创商业模式公司来与中国的复刻版短兵相接，并且BAT全部卷入的互联网商业战争。

结果我们都已经知道，美团最后胜出，无论是Groupon、腾讯还是百度，最后都在O2O这个事情上折戟沉沙。

2011年，美国科技博客Techcrunch第一次来中国办活动，办了一场主题为“山寨的进攻：团购网站如何将Groupon赶出中国”的圆桌对话，这里的山寨团购，当然是包括彼时美团在内的中国5000余家团购网站。

王兴当时并没有介意这个词汇，他参加了圆桌，照例言无不尽说了很多，其中有这么一段：

“在一个成熟的市场（实物交易）我们不想成为第三位、第四位，淘宝当然是第一位。对于成熟的市场来说，我们是不可能超越淘宝的。我们的交易只是刚刚开始进入电子商务这个领域中，我们必须要有大的付款客户群体才可以，这就是我们接下来要发展的，要找到大的用户群。”

关注团购的人都没有想到，王兴说的“找到大的用户群”，是指不久之后的外卖业务。

吃喝对中国人生活的重要性不言而喻，但为何从未有很多运营经验的王兴，会选择这么一个连BAT当时都未曾涉足、超级复杂的商业模式作为美团的“一生二”？或许是因为外卖是一个足够高频、刚需的业务，并且市场规模足够大。

不过我们可以看到的是，外卖业务让美团一跃，从团购网站成为了生活服务平台。这是Groupon与Yelp至今未曾达到的高度，实际上，美团的估值已经达到后两者市值总和的6倍。

实际上，“吃”这种人类最基本的需求，并未在PC时代的中国造就巨头，也没有在移动互联网的美国造就巨头。

同样是从美国那边舶来的“最后一公里”理论，被美团外卖业务在大洋彼岸发扬光大——美团生生把低频做成了高频，把小众做成了流行。自2015年至2016年，美团日均餐饮外卖交易笔数从1.7笔提升至4.3笔，在2017年进一步提升至11.2笔。而对于餐饮企业来说，外卖如今已经成为提高坪效比的必选商业配套。

而自从实现团购到外卖这个“一生二”之后，外卖业务一直都是美团的核心业务，美团的大部分新业务探索都由外卖业务延展开去。这有好多事实可以证明。

美团提交的招股说明书显示，2017年美团点评的餐饮外卖服务的年度交易金额为人民币1710亿元，到店、酒店及旅游业务的年度交易金额是人民币1580亿元。也就是说外卖业务占到美团营业额的一半还多。

美团最近的一个业务线拓展，是在本周推出了美团闪购，同样是以餐饮类商品为第一卖点。

其实，很多人都看到了美团的业务线扩张，却少有人注意到美团对业务条线的关停并转。

比如，在两年的时间内，美团先后停掉了早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务。而于去年11月叫停的 “松鼠便利店”和“共享充电宝”，还是去年最受投资与舆论追捧的概念。

这一切都说明，善于做运营战略的美团管理层深知运营之重，若在试水后发现与公司核心——与“吃”相关的业务助力不大，就会果断关停并转。

从业务条线的拓展与收缩上看，上市前夕的美团其实也并非一些媒体标题说的要展开“无限战争”，而是在以“吃”为核心的生活服务平台之上，实现点线突破。刚需、高频，交叉触点，这是美团点线突破的商业逻辑，酒店的“住”，摩拜的“行”，都是这种围绕核心进行点线突破的成功案例。

在百团大战之前，有一种关于互联网行业的观点是：凡涉及线下的，巨头都做不好。站在2018年超级独角兽扎堆上市的风景上回头望，这话并不尽然。美团就实现了“二生三，三生万物”，在“Eat Better，Live Better”的口号下，切了携程的好大一块蛋糕。

如今的美团同时服务C端与B端，并且是服务多个场景的C端与B端，这是美团的竞争对手所无法比拟的。

其实，在中国这块基础设施比美国完善100倍的市场，只要处理好核心与边界的关系，无论线上还是线下，都能玩的风生水起。互联网不相信权威。

王兴把校内卖给人人网的时候是28岁，而至今中国也没有一个对标Facebook成功的SNS。在美团还没有融C轮的时候，从一个团购频道孵化的猫眼电影已经是中国最大的线上电影订票网站。

如果以是否上市作为创业者胜利标准的话，很多曾经风光一时公司的市值都已经不到上市之初的1/5，创始团队套现退出，空留一群套牢的投资者哀叹“概念只待成追忆只是当时已惘然”。这其中就包括Groupon，在美国股市持续10年牛市的背景下，如今的市值却只有当初的1/7，在25亿美元徘徊。

由此看起来，王兴其实是商业方向感超强的大赢家，扣在王兴头上的“九败一胜”题目，多少有些贻笑大方。

王兴在互联网圈的口碑极佳，而这种好口碑并不是通过频繁出镜和广告投放达到，而是通过直言不讳言无不尽实现的，在圈内独一无二。

王兴是极客群体与媒体们最喜欢的那种企业家：脑洞大、棱角突，严肃而有趣，表达欲强却分场合，知无不言却直击要害。这让已经成为超级独角兽掌舵人的王兴，其人格内涵比其他同级别的企业家更为丰富。如果你长期跟踪王兴在饭否上的发言，会有一种跟哲学家相遇的错觉。

但就像人们低估了百团大战是中美两国互联网师徒关系调整的拐点意义一样，人们也对王兴在管理学意义上的进步有些估计不足。

2016年，王兴用一句“互联网进入下半场”的发言，把中国互联网的史纪一下子划出了上下篇。随后，阿里的新零售，京东的第四次零售革命，网易严选的消费升级，数不清的“新物种”，都粉墨登场成为了“互联网进入下半场”这句话的诠释篇章。

不得不说，王兴在商业上也是思得深，看得远。

有人说，王兴说出这句话之后，“中国互联网的新一轮上山下乡运动”便开始了，阿里开始玩“城市合伙人”，京东上马了“新通路”，连58同城都做出了“58同镇”。可早在“下半场”开场之前，美团的外卖业务就把中国最广大基层人民的三公里生活半径需求给覆盖的差不多了。大佬们也得服。

2013年的互联网行业关键词是“互联网改造传统行业”，同年美团推出了外卖业务。当时各大媒体都在替王兴捏把汗：重运营的公司，管理瓶颈总会比市场瓶颈先一步来到，王兴团队能管理几万人的公司吗？

事实证明，王兴和他的同样没有多少运营经验的同学们，自我学习、进化能力超群，他们做到了在“术”层面趋近极致的同时，成功寻找到“道”层面的突破——把阿里铁军的运营宝典学的透彻并且青出于蓝，不但战胜了流量为王的QQ 团购，还把低频做成了高频，把小众做成了流行，这在后来的发展中简直成了美团的拿手好戏。

这种学习与进化的能力，让美团实现了在不断探索边界的同时，外卖这个核心业务雷打不动并且内涵变得越来越丰富。

同时，正如上文所述，我们看到了王兴并没有盲目扩张。在市场份额第一的时候及时兑现身退，在公司整体业务扩张期的时刻不忘计算ROI、关停并转。显然，这只有冷静的头脑才可以做到。

王兴曾对全体员工说：

“我们面临前所未有的、分外强大的互联网竞争对手。我认为这是一个荣耀的事情，因为这样的机会是不多的。”

上市之后，美团在“吃喝”这个维度上的竞争对手，势必会被甩得更远。但美团作为中国互联网历史上，唯一一个实现“N4321”过程杀出重围笑傲江湖的公司，王兴作为行业内特立独行又自我进化神速的掌舵者，使得关于美团的商业故事肯定会很好看。