对于研发激励，很多公司喜欢采用项目奖、效益奖，认为它们能够驱动开发团队去关注进度和最终市场效益目标，所以大量采用，甚至到了滥用的地步。殊不知，这些奖看似调动了研发人员的积极性，却在长期损害了公司竞争力的根基，它们过于强调短期利益，强调局部利益，破坏团队协同，阻碍体系建设，副作用非常大。华为也曾经用过项目奖、效益奖，后来发现其危害越来越大，就抛弃了。可惜的是，很多企业还在把它们当宝，需要警醒了。
01研发项目奖、效益奖及其危害所谓项目奖，一般与研发项目任务完成情况挂钩，完成了就有奖金拿，中间进度节点也可按比例拿。项目奖金一般事先确定，金额大小与项目难度、投入等因素有关，分配上主要面向项目成员，也一定程度考虑职能部门。
所谓效益奖，一般与研发产品上市后的市场效益进行挂钩，例如收入的X%，或者还可挂钩利润等指标。效益奖一般有时限，例如3年以内。
这些奖，往往在一开始比较有效，但慢慢地危害开始凸显，表现在：
1损害长期竞争力
项目奖、效益奖无疑能够促进短期的产品开发活动，尤其与项目进度有关的活动。但是，由于项目奖导向短期开发，研发人员就会热衷于短期内能够看到“效果”、容易开发的产品开发项目，而对技术研发、前瞻性产品预研等长期性的项目无动于衷。久而久之，企业就会后继乏力，缺少产品和技术储备，损害长期竞争力的根基。
2阻碍体系建设
由于和市场效益挂钩，由于项目拿奖金大头，导致研发人员只做能拿奖金的工作，研发流程、技术规范、经验积累、文档编写等工作没人愿意做，导致组织内知识不能有效传递，老人吃老本，新人没人教，因为师傅赶任务，不愿意抽时间带徒弟。
3助长急功近利
项目奖和效益奖，表面上提升了研发人员参与项目的热情，但也在无形中伤害着研发人员对研发工作本身的热爱，把宝贵的内驱力庸俗化成了外驱。产品开发是一项充满创造性和挑战性的工作，其成就感是激励研发人员的源泉。但是，如果一味地采用金钱刺激，采用效益奖，这种成就感和对产品的热爱就会降低甚至消逝，研发人员会变得越来越急功近利，越来越挑肥拣瘦，抢好做的、简单的产品去开发，抢好卖的、利润高的产品去开发，最终做出来一大堆迎合热点、粗制滥造的60分产品。另外，效益奖逻辑上也存在BUG，其假定研发人员能够很大程度上影响产品的效益，但实际上应归功于产品人员，研发人员不过是按照产品人员的要求把产品做出来，只是IPD的八大代表之一，不能贪天之功。
4破坏内部协同
项目奖，往往只面向研发进行分配，甚至只面向项目人员分配，其它人员会怎么想？凭什么你们有项目奖，我们就没有？如果项目奖中也拿出一部分给他们，只会带来更大的麻烦，一是未进项目的其他人员觉得不公平；二是职能部门的人通常一人进多个项目，多个项目分配给他的项目奖差距必然很大，这会导致显而易见的不公。于是，一做事就要成立项目组，就要设项目奖，即使是本职工作也是一样，所有人挤破头都想进项目，都想进好项目，挑肥拣瘦。最终上上下下形成“一切向钱看”的短视氛围，公司从此走上下坡路。
为什么很多企业热衷于推行产品开发项目奖、效益奖？可能是，研发管理者们认为项目奖比较直接见效，觉得产品开发过程难以掌控，与其花大力气去建立研发管理体系，不如通过设计与进度挂钩的项目奖机制，与产品市场表现挂钩的效益奖，使开发团队自动自觉去关注进度目标，关注产品效益，可以说，这是放弃管理的懒政思想。研发项目奖、效益奖，就如同销售提成一样，是毒奶，需要格外警惕。
02如何解决？理想的解决之道，当然是像华为那样采用高维的项目化、市场化薪酬包模式（详见拙文《华为研发薪酬先进到了什么程度？》、《华为薪酬进化论》），从根本上解决问题。但是，很多企业不具备采用薪酬包模式的条件，只能退而求其次，借鉴华为高维薪酬的原理，对现有奖金模式进行优化：
1奖金架构优化：
项目奖、效益奖的立足点是项目，没有站到研发全局的视角，层面比较低，自然会出问题，因此，首先需要提升格局，从研发部门整体的角度来设计奖金架构，设置部门整体奖金包，再细分为项目和二级部门奖金包，最后分到个人。这是纵向架构，还可以有横向架构，即奖金包分类。借鉴华为薪酬包的概念，奖金包同样可以分为战略奖金包和经营奖金包两类：战略奖金包是公司投入，是“我给你钱”，用于激励研发人员完成公司所期望的预研、能力建设等战略性任务，以增加土地肥力。经营奖金包是获取分享，是“你给我钱”，用于激励研发人员完成短期的产品开发、优化任务，以多打粮食。
很多公司设计奖金没有整体规划，一开始是零零散散地设计单个奖金，慢慢地奖金名目越来越多，干什么都要搞个奖金，最后奖金满天飞，不仅成本失控，激励效果还不好。很多公司对奖金性质也认识不清，战略、经营奖金混在一起，导致眉毛胡子一把抓，导向不清。
有了完整的奖金架构，就弥补了项目奖、效益奖的局限性，层面从项目扩大到了部门整体，对象从仅项目成员扩大到了全体研发人员，导向也从短期利益扩大到了长短兼顾。
2奖金生成优化：
奖金生成，要从纵向上回答各层级奖金的来源、生成机制及相互关系，从横向上回答战略、经营的导向及配比机制。
纵向上，首先是部门整体奖金包，理论上来源于部门整体的价值创造，但存在价值创造是否能够衡量的问题。在华为，采用内部市场化收入衡量研发的价值创造，研发通过将资源市场化，参与技术、产品、能力三类项目预算从中获取收入，奖金与收入增量部分挂钩：
研发奖金包=（市场化收入-空耗预算）×提取比例
但一般公司做不到这样，可以考虑两种思路：
1、和公司整体的效益（例如收入、利润）进行挂钩，例如部门整体奖金包=公司收入×比例1×权重1+公司利润×比例2×权重2。也可以单挂一个指标，与其存量、增量部分挂钩，例如部门整体奖金包=公司收入存量×比例1×权重1+公司收入增量×比例2×权重2。
2、和项目积分挂钩，建立项目价值评估标准，对每个项目按照技术难度、工作量投入、市场效益等维度进行分级评分，按年度统计总分，从这个角度就能衡量研发年度价值创造的重量，研发的薪酬/奖金再与之挂钩：今年研发薪酬包=上年研发薪酬包×今年项目总积分/上年项目总积分（加薪因素可另外考虑），研发奖金包=研发薪酬包-研发工资包。或者根据历史数据，计算出每一积分的单价，可以更加方便地算出部门包和项目包。如果研发部门刚成立没有上年薪酬包怎么办？把研发人员的定薪标准加总即可，以后就可以按此方式生成。这种方式可以将所有的项目都纳入，而不是仅仅开发项目。
有了研发整体奖金包，就从根本上解决了项目奖泛滥、成本失控的弊端，也解决了效益奖逻辑BUG问题，也省去了繁琐的设计和管理工作。
那接下来，项目、二级部门奖金包如何生成？同样有两种思路：
纵向生成：以纵向二级部门为单位，按一定比例（人员薪酬占比、部门价值占比等）切分研发总体奖金包。此方式适合职能型研发组织，二级部门纵向运作为主，项目横向运作尚不成型。横向生成：以横向项目团队为单位，按3种形式：金额、积分、工时，确定项目奖金包。金额形式是直接给出每个项目的目标奖金，积分形式则是确定每个项目的价值积分，工时则用人工×时间来标记项目价值，各有各的适用场景。此方式适合矩阵型研发组织，项目横向运作为主，二级职能部门充当资源部门提供支撑。上述生成的奖金包，不只由一方独享，而是在项目团队和所有二级职能部门之间分享（例如7：3，可调节）。
解决了纵向架构问题，再来看横向的战略包、经营包问题。在华为，战略包来自于战略预算，按照一事一议的原则确定金额，参与的部门/个人从中分享。但一般公司可能战略预算难以制订，则可以简单按照经营包的某个比例，例如10%-15%，或者参考研发部门组织绩效中“增加土地肥力”KPI权重，确定战略包。
如此一来，又解决了项目奖、效益奖导向急功近利、破坏内部协同问题。整体设置大奖金包，既可以和公司整体效益挂钩，又解决了短期效应、挑肥拣瘦、效益奖核算复杂、管理拉长的问题。项目、职能部门分享奖金包，则解决了协同问题，大家都有奖金拿，则会为了项目成功而积极协同。
3奖金评价优化
奖金评价，需要建立项目价值评估标准（前述已提及）与绩效管理机制，在立项时给出一个基准分，结项时根据绩效管理给出一个最终分。
项目价值评估标准可以从以下维度建立：1）项目的技术含量及技术指标的先进性（25 分）；2）项目开发工作量和自主开发难度（40 分）；3）项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（10分 ）；4）项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（25 分）。每个维度划分等级并分别赋分。各项目对照标准，即可确定基准分。
结项时可以根据项目组织绩效进行评价，包括范围、进度、预算、质量、资源、风险等。
项目最终积分=项目基准分*项目组织绩效系数。
这样，有了项目积分之后，可以不用为每个项目设定具体的激励金额，但仍然能实现以项目为单位进行激励的效果，因为可以通过部门整体奖金包/所有项目积分总额×本项目积分的方式，在年底计算出本项目奖金金额。对于员工而言，用积分替代金额，同样也能激励。
绩效管理方面，需要有组织绩效（纵向职能部门与横向项目）与个人绩效，此处不赘述。
4奖金分配优化
原项目奖、效益奖模式下的分配，存在分配不均、分配滞后等问题，新的方式将有效解决这些问题。
研发整体奖金包无论是和公司整体效益挂钩，还是按照积分生成，都可以实现动态生成，动态分配，无需等到年底，及时性、灵活性大大增强。奖金包在项目、职能部门间按比例分配，则可以有效解决之前仅面向项目团队分配的问题，项目经理和职能经理都拥有奖金包，都可以对员工进行激励，实现项目和职能工作兼顾，不再是以前一边倒。
奖金包还很好地贯彻了“大河有水小河满、大河无水小河干”的集体导向原则，将个人利益与组织效益实现挂钩。在分配时，先计算研发整体奖金包，再计算下面项目和职能部门的奖金包之和，二者比对，如果后者超过前者，则需要同比缩小，反之可以同比放大，这就是兑换机制，确保了激励成本整体可控。
分配到个人时，员工可以从项目和职能都获得奖金，项目经理按照个人在项目团队中的贡献给他发放项目奖金，职能经理按照个人在体系建设、人才培养等职能工作中的贡献，给他发放职能奖金，两边对他都能激励，从而都能指挥。也许有人会说，这样员工不就多拿了吗？实际不太可能，因为员工参与项目多了，职能工作就会少。而那些无法参与项目的人，则主要享受职能奖金。也有的公司会把二者合并，职能和项目经理分别考核，得出一个整体的绩效系数，配合个人绩效奖金基数，采用如下方式得到个人实发奖金。这种方式也是可以的，只是削弱了纵向、横向经理分配奖金的权限。
03留白项目奖、效益奖非常符合人们的直觉，它们确实能够在短期内见到效果，但是长期看又会产生巨大的危害，所以需要持续的进化。那么，上述优化又是完美的吗？当然不是，华为也曾经对进行过类似的优化，但最终还是走向了薪酬包模式，所以说，很多管理工具都不是完美的，可能暂时有效，长远看终将失效，怎么办？唯有持续不断地迭代进化。
研发激励，也不仅仅是奖金，还有职业发展、绩效等多元激励，仅靠奖金是不足以有效长期激励的，需要多管齐下。比尔盖茨说，激励不难，难的是持续激励，研发激励不能奢望灵丹妙药，需要绵绵用力久久为功，让我们共勉。
文末福利：
本文仅仅展示了研发薪酬设计的部分思路，很多思路、工具、案例限于篇幅没有展示。为帮助广大企业更好地进行研发激励，本人计划8月底开设研发多元激励直播课程，首先推出的是薪酬篇，内容包括研发激励困局、研发薪酬失效模式、研发业务与人才认知、研发个体薪酬、研发奖金包、长效激励、研发薪酬变革管理等。后续还将推出绩效篇、能力篇等，形成研发多元激励模式。欢迎大家预定席位，有意者可先购买知识星球（价值399元，内含1000多份资料和闭门文章，私信我购买），享受600元课酬优惠。
