今年3月，“智米团队与奇瑞合作造车”的消息不胫而走。

3月29日，智米科技创始人、CEO苏峻在社交平台上宣布了自己的新身份——iCAR汽车首席产品官，随后开始逐步预告一些新车“iCAR V23”的设计细节。

苏峻，从大学老师转变角色的创业者，小米空气净化器等一系列小米生态链爆品的缔造者，能在造车领域复制成功吗？

除在4月北京车展上即将发布的iCAR V23之外，iCAR未来还计划造些什么样的车？

“米”系的苏峻博士如何发挥自身优势，并将之复制到汽车行业？

带着这一系列问题，《建约车评》于3月底造访智米科技，与苏峻博士进行了一场对话。

苏峻认为，汽车是天生最好、最有意思的产品，而当前新能源汽车市场里缺少既酷、又美还实用的产品。

经过对日本汽车文化的研究，苏峻认为中国人需要大K-Car。他将努力为用户打造空间高度灵活、改变生活的扩展生活平台。

智米团队打造的首款产品iCAR V23，将是一款造型复古精致的“方盒子”车型。

iCAR将针对“泛小米用户”的核心需求对产品配置做出取舍，从而控制整车BOM成本、提升产品性价比。

智米团队希望打造海量、长周期的“单品爆款”车型，再立足于庞大的销量规模，进行高价值、高利润的用户转化。

基于对小米商业逻辑的认可，奇瑞汽车董事长尹同跃将集团内最好的资源赋予智米团队和iCAR品牌。

到2026年，iCAR品牌计划完成3个产品线、6款车型的产品布局，并希望每一款产品都做到月销万台以上。

这个新入局者，身披小米生态链光环，手握爆品方法论，但在造车路线的选择上非常务实，与奇瑞的合作姿态柔软，看似融合，但雄心远大，有望通过借力奇瑞把项目落地并做大，走出稳健的第一步。

以下为采访实录（已经过不改变原意的编辑和删减）

受访：苏峻

采访：余建约

编辑：张健

余建约：为什么要启动这样的一次创业？

苏峻：我是工业设计出身，也是个产品控，汽车是工业设计的皇冠，对我来说也是天生最好、最有意思的产品。我最早开的是BJ20，后来开老桑塔纳、捷达、派利奥、Polo，就一路沿着车的历史（开）过来。所以并不是因为想做车才喜欢车，而是原来就特喜欢车。

余建约：为什么汽车市场需要iCAR这个新品牌？有什么市场需求没有被很好地满足吗？

苏峻：最核心问题是我们感受到的一个痛点。我举个例子，比如我买微波炉，我要买一个精致、漂亮的物件放在家里。同理，我买车不只是买它来用。我在买燃油车的时候，任何一个尺寸、种类的车，我都能找到一款特别喜欢的车，比如说我可以买MINI Cooper、我可以买大G，我还可以买保时捷的718或者911，或者我买一辆小Polo，我觉得也不错。但是到了新能源车我的选择就很少。

这一代年轻人，尤其在一线城市，比如中关村我们公司这块的这些知识青年，他们其实不想买现在同质化的新能源车。他们想要更精致的东西。我举个例子，比如说美的有一款水壶是69元，小米有一款水壶是79元，但比较漂亮、细致，体验也不错。大部分人会花79，这就是他们的消费特点——他们愿意为这些东西花些溢价。

我们认为一台车得好用，但还得好看、好玩，人们对于好看、好玩有很高的要求。所以这是我们看到的扩圈潜力，也是核心用户的需求。

余建约：对iCAR品牌的定位是什么？

苏峻：奇瑞原来对iCAR品牌的定位，是一个“潮”字。大家有一个误区，认为“潮”就是夜店。其实那是不对的，潮的本质是年轻。如果你看我们的核心用户群，他们的“潮”其实很收敛，他们喜欢那种简约、精致的东西。你看我们这楼里穿行的男女，特别是女生，你会发现她们的衣服不花哨，但很注意细节。

我们本能的定位是给年轻人造车，那么可以用4个要素来概括：酷、美、实用、性价比。

第一个要素一定是酷，这个酷，一定不是像夜店的酷，而是一种内敛的酷。没有夸张的、刷存在感的线条，而是一种非常无表情的，类似于我们原来做小米产品的逻辑。这种规整、精致，但朴素的味道，其实年轻人非常喜欢。第二，它得是美的。这里包括基本的美学规律，包括设计和做工精致、包括对文脉的传承、对经典元素的传承。第三，它必须是实用的。中国大部分家庭还是只有一台车。如果不实用、空间太小，或者有很多的问题，在家庭决策的时候就会有很大的障碍。比如你说想买，但家庭成员说这个东西坐着不舒服，或者里面黑乎乎的我不喜欢，那就没法买。第四，高性价比，它一定是一个用户看着很值钱，但又给他一个非常容易接受的价格。就可以促使用户毫不犹豫，直接一把转化。

余建约：如何定义“年轻人”？

苏峻：针对年轻人，我们最理解的还是所谓“泛小米用户”。小米现在为什么能做这么大规模？它是从年轻的人到年轻的心。因为任何人都不希望自己老，所以50多岁人的消费其实是看20多岁的人——除了那种自身一定要符合自己特质的。你会发现，比如买数码产品，意见领袖往往就是那些二三十岁的数码博主在引导这些人购买，所以年轻的人背后是年轻的心。年轻的心是什么？我认为哪怕你五六十岁，你依然对生活充满着乐趣，比如说有的人岁数很大，但他依然会开一台哈雷，就这种味道，本质上是一种人的活力。

而且特别有趣：当我开一辆黄颜色的Bronco跟我的朋友们出去，Bronco不是一台特别贵的车，大约三四万美金，加配的也就五六万美金，但跟我朋友们开的宝马X7、奔驰GLE、GLS在一起，所有的目光——所有的小孩、男女老少都喜欢我的Bronco。这就是天生的，当你叫小孩拿积木搭一台车，他就会搭出（Bronco）这样的车。他那颗萌动的心里天然的东西，就是这种活力。

余建约：现在的入门级新能源产品，很多是家庭购买（家庭第二辆车），其实刚毕业的年轻人这个人群并没有被广泛地打开。所以我有一点质疑：这个需求是否存在？年轻人的购买其实没有特别明确的需求，本质上就是代步的需求——年轻人可能买任何一种车，取决于他的预算。

苏峻：这是需求跟供给之间的一种微妙的连接。比如说我们在做家电之前，我们认为年轻人其实生活也无忧。他们可以买美的、可以买格力，也可以买海尔。人家也不贵，人家也还行，人家也能用。那我们进去就很多余啊，但我们现在冲出来一个千亿级的市场，在很多领域都排在第一或者前三。为什么？是因为当你不供给的时候，需求就没被激发。市场上反正就这些供给，你们挑吧——那用户就很被动。假如说没有iPhone，那诺基亚我们也接受。用户不会提出来说“我就要（小米）”，没人说。

余建约：分享一下打造V23这款产品的经过吧，有哪些有趣的发现和经历？

苏峻：最早我买过一台Honda-e。我当时觉得这个车很有苹果味，很精致。它不大，所以不会太贵；它是A级车，如果新能源化，不大的电池可以把续航做到500km。采用了类似于K-Car的格局，所以内部空间很好。我当时就想，如果把这个智能空间做好，这也许就是米粉们想象中的车。

但我不能自己做，因为Honda-e这种车是个标准正面战场，它就好像你做了一台高尔夫，是跟现有品牌直接竞争。以我们的体量，是干不了的。

我们更适合Lululemon的逻辑，也就是从小众到大众的逻辑，我得从小的地方进去。比如说始祖鸟最开始是专业户外品牌，但后来转向城市。再比如Lululemon以前大家真的就在瑜伽中使用，但现在就变成了生活中的艺术。一旦有个品类让人产生了极深的印象、形成了一定的文脉，它就能扩圈。从这个道理来讲，小的创业团队，或者说一个新生的力量，一定先从边缘进来、从边缘到主流，但核心是这个边缘要具备到主流的潜力。

所以我做了一台方盒子，因为我觉得这个是差异化的、但又能够被很多用户接受的品类。开始做方盒子之后，我就开始买Bronco、大G、吉姆尼、212……我还引入了军车的专家，他们特别了解军车怎么改，所以可以看到我们这款车虽然精致，但它的姿态非常标准。它的A柱跟轮心的关系、四轮倾向四角的关系，包括前脸的线条都很匀称。

V23这台车是这样：我们比同类车的电池大，要保证它的续航达到500公里，我比同级的产品电池大，但我的成本又可能做到更低。

余建约：如何做到成本比同级更低？

苏峻：原因是，我取舍做得更极致。我们一开始就用小米生态链做产品的方式。我们问自己：用户最核心的需求是什么？比如我的第一台净化器，用户的核心需求叫“30平米以下空间PM2.5的检测和去除”，一句话把这产品说清楚之后，其他东西全部都去掉——什么负离子、什么TVOC等等，去掉之后产品本身就是经典。这样一来，成本已经80%被定义、决定了。

余建约：我们可以理解为，这些也正是您的优势么？如何把这些优势复制到汽车产业？

苏峻：本质上，产品是物理原料的堆积，所以我们的思路就是能不能把两个部件变成一个、三个部件变成两个……我们展厅里那台空气净化器，拆开之后的部件比一般的公司要少40%。

通过集成化，10%的降本肯定是可以达到的，而且成本降低了、故障减少了，品质更好了，装配也更容易。螺丝变少，直接卡扣连接。比如我这款车的头部，看上去挺丰富的，其实它非常整，就几个大部件，特别是那个大机盖，其实就一个部件，而且因为追求最大化车内空间，所以把空调都推到前舱里面去，所以它的前舱很满、没有前备箱，前备箱实用性也不大。

通过取舍把产品做得很精简。我们希望看到的产品状态，是符合单款精品的特征——海量、长周期。因为它是一款A级车，它的价位不高、用户接受起来很容易，但同时它又挺酷的。用户一看到这车觉得很酷，一开驾驶质感又很好——我们在质感上直接对标ID.4——空间上，轴距是2715，车内空间比坦克300大很多，而且它的仪表板角度非常竖直、对车内的空间侵占非常少；另外我们有意地增大了后座的空间，相比于后备箱后座更加重要，你在后座可以跷二郎腿。

通过所有这些取舍，你会发现这车挺好看、挺好开、空间很好，而且很精致。再问价格——用户很容易接受，那它的转化就会很OK。

余建约：我很赞同您对取舍、对控制BOM成本的观点，请再介绍一下您的产品方法论。

苏峻：所谓的爆款逻辑，一定要具备一种穿越时间、穿越阶层的潜力。

小米做产品的风格是，先做一个，把量做起来，再去转化用户。我们生态链的产品，都是先有一个入门款，再在其中转化20%-30%的高利润产品，商业模型就会非常好。举个例子，我们的净化器有2000多万用户，其中500万转向了1500-2000元的产品。而这些更高端的产品，底层供应链是和入门产品一样的，所以利润就出来了。可能一开始不能赚很多钱、甚至只是打平，但后面的效应会非常好。

（这样的模式）其实是允许的。为什么？因为很多品牌是低而不low的。例如宜家的商业模式，或者沃尔玛的商业模式，它们可以再分化出产品线去做相对高利润的产品，因为他的用户基数大。其实这样的逻辑跟我们原来做生态链的逻辑一模一样，就是先打基础，然后再来赚钱。例如优衣库做的大师联名版，其实利润很好，但用户也并不需要付很高的溢价，只是用可接受的价格，但它可以达到最大范围的转化率。

余建约：讲讲和奇瑞合作的故事吧，有什么想要分享的？

苏峻：在这么卷的环境下，我们跟很多企业有过沟通，要么不能解决问题、要么双方能力不互补。后来就找到尹总（尹同跃），因为尹总他很认同我们的这套逻辑，他以前也找过我们、跟小米聊过，还做过培训。

在技术奇瑞转向用户奇瑞的过程中，现有的人才体系、公司结构就不支持。他认为转型如果没有外部的刺激，肯定是没法做的。后来达成合作，尹总对我们全力支持，现在我们就变成了“既有技术平台又有制造能力”。超三工厂——奇瑞最好最大的工厂——直接就给iCAR了。奇瑞唯二的新能源资质当中，有一个也专门给iCAR。智米的汽车团队融入奇瑞，在V23之后，我们还规划了6台车。

余建约：您的团队与奇瑞团队的合作模式是怎样的？

苏峻：我们做自己擅长的产品规划、产品设计、用户体验，新营销，奇瑞发挥包括供应链采购、生产制造、品质把控、交付、海外销售等等的优势。

余建约：和奇瑞团队合作的体验如何？

苏峻：我认为有两点：第一，顶层充分共识；第二，双方能力互补。我在和iCAR的章红玉总经理相处当中，充分透明沟通，我们两人之间沟通后，再协调团队，大家相对分工明确，就会有助于融合。我们的原则是先搁置分歧，求大同、存小异——就用这种方式。

我们从去年6月决定合作、9月份开始融合，到现在我觉得到了一个相对较好的状态。当然还是有很多问题，这种融合是一个极其漫长的过程，但我认为我们的优势点就在于顶层的支持和方向的明确。

还有一点：我们团队、包括我本人对汽车这个行业有足够大的兴趣和热情，所以我们会很坚持。其实遇到挫折的时候，最大的问题就是你心力不够了、想要放弃。但是我聚集的这票人都不会放弃，因为他们的韧劲特别强。他们看到（造车过程中的）这些东西都很兴奋，特别想让它实现，所以就会克服困难。

余建约：关于iCAR品牌后续的产品规划，有可以透露的内容吗？

苏峻：这个月里，我们会有一个品牌之夜，会发布iCAR品牌视觉形象的完整焕新。

我们会在2026年完成基本的产品布局，包括三个产品线、6台车，有纯电、增程，有更大的车、空间更灵活的车。

V23这台车有很强的复古文脉，但它也加了“电车味”。我会在下一台车往前跳得再大一点，但依然会保持着那种经典的姿态，然后逐步地往前走。因为它毕竟是一个更未来、更年轻的东西。

我非常喜欢K-Car的设计理念，我认为中国人需要大K-Car。就是空间高度灵活、改变生活的扩展生活平台。学习日本人对空间的极致利用、对空间的组合和效率。但它（K-Car）的局限性是太小——空间太小、排量太小。我想在中国的标准下再把K-Car的那些好东西拿进来，而且我认为这是可以干很久的一件事。

余建约：对销量有目标吗？

苏峻：我们希望是单品爆款逻辑。单品爆款，而且每一台车的产品生命周期应该相对长。我举个例子，其实V23这台车的造型是可以穿越一定时间的。三年之后你再看，依然很好看。就像牧马人每代10年，你现在看依然非常好看。

余建约：月销至少在多少台，才能算作单品爆款？

苏峻：月销上万台。如果算上国内、国际，再加上动力形式的区别，我认为得到月销几万台这个量级。

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