前面几篇相关主题的系列推文所列的所有案例均是发生在企业里的真实事件。要解决这些问题，管理者需要具备第一项最基本也是最重要的特质——积极主动。

这是个乍一听很容易理解的概念，却不容易做到。

我们观察自己，初涉社会时比较积极，在这以后，负面的东西看得多了,听得多了,挫折和磨难经历得多了,就会逐渐走向消极。通常情况下,一个人的激情和年龄是成反比的。企业里也是一样，新员工比较有激情，老员工容易成为“老油条”。员工的激情和工龄往往成反比。

因为被领导批评了就闷闷不乐，甚至在一些场合发牢骚的管理者就属于消极被动;因为其他部门的工作质量给自己带来困扰而无奈离职的，也属于消极被动;虽然没有离职，但常常因为工作而影响心情者，也属于消极被动，虽然对公司有看法，却不会主动跟上司沟通者，也属于消极被动。

没有遇到过困难的“积极"不是真正意义上的积极，只是表面的积极。真正的积极主动者善于影响别人，而不是被别人或环境所影响。

俗话说，人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人。乍一听有道理，但这种做法其实就是消极被动。因为“我”的行动是由别人的行动激发的。

案例 | 秦经理提出离职

秦经理来到公司五个月有余，突然向钱副总提出离职。钱副总问及原因，秦经理这样说:“我刚来的时候，试用期工资是5000元，三个月试用期过后转正了，本来和许总谈好的是7000元，但是这两个月工资还是5000元，我觉得公司说话不算数。

钱副总一听，事关公司的信誉，马上追查人力资源部的档案，原来是惹能力资源经理工作失误，没有给秦经理调薪。

有的读者也许会觉得，人力资源部怎么可能犯这么低级的错误，是不是笔者杜撰的。笔者若不是亲身经历，也不敢相信这是真的。民营企业的管理者中，有相当部分人员的职业素养和专业能力是不够的。人力资源经理不知道人力资源六大模块，培训经理不会分析培训需求，生产经理不会使用生产管理看板，大部分部门经理不愿填写工作计划表，副总级别的连主持一场年度会议都不会。

再说回事件本身。秦经理有情绪，情有可原，但其做法不值得提倡。秦经理有意见但他没有及时沟通，却选择了做受害者，结果是他离职了，公司也有了损失。

造成这种局面的根源是缺乏积极主动。他被动地期待着别人会自动纠正错误，同时怕自己提出了工资问题，别人会对自己有看法，这是缺乏自信的表现。

如果秦经理在事情发生后不是选择提出离职，而是询问人力资源部，将问题及时地解决，而不是像案例中的那样，那么他就是积极主动者。

中国人不习惯直截了当，直面问题，合理解决。我们有一个特点是隐忍，但其背后却是自我保护。隐忍是受到不公平待遇自己不说，自我保护是用自己的方式逃避损失。这样做的潜台词就是:因为你对我这样，所以我就选择了那样，如果不是你有错在先，我怎么会这样呢?秦经理就是有这种心理。结果就是:错在人事部，吃亏在自己，最终的损失却由公司来背，造成了“多输”的局面。

积极主动者是有自信的人，相信自己能推动问题的解决。

积极主动者是光明磊落的人，处理问题对事不对人。

积极主动者是有平常心的人，不指望每个人都赞扬自己。

积极主动者追求好的工作结果，对结果负责。

这样对同事、对下属、对自己、对公司都有利，积极主动者能够为团队形成“多赢”的局面。

消极被动者自我封闭，积极主动者开放沟通。

消极被动者怕得罪人，积极主动者对事不对人。

消极被动者等事情发生，积极主动者使事情发生。

消极被动者是环境的受害者，积极主动者是环境的创造者。

积极主动的人专注于“影响圈”，什么是影响圈?

我们面对的问题可以分为四类:对我无影响的;对我有影响，我可以直接控制的;对我有影响，我可以间接控制的;对我有影响，但是我无法控制的。

比如，电视里正在播放某歌唱比赛的总决赛，很多人都在评论比赛结果不公平，也许你也参与其中，但是无论你多么着急上火，对你都毫无意义，这属于第一类问题。

比如，电视里正在播放中国与某国的贸易争端，我们普通百姓看到了新闻，也很有想法，也知道与我们有关，但是我们无法参与其中去改变事情发展的方向，这属于第四类问题。

人力资源部任经理的下属今天无故旷工，影响了部门的工作，对于 任经理来说，这属于第二类问题;对于隔壁销售部的肖经理而言，这不在肖经理的控制范围内，是第一类问题或者第四类问题。

如果任经理部门的招聘工作没做好，导致了肖经理所需的员工没有招聘到位，这是第几类问题呢?

如果没有看过前面的案例，也许你会认为这也是第四类问题，其实这是第三类问题。

所以最有价值的是:管理者应知道有些事只要自己努力就能改变结果。这一类的事情，我们称之为“影响圈”。而第一类与第四类问题则称为“关注圈”。

案例 | 质检与生产的矛盾

秦经理的岗位是品管部负责人，他提出离职的一个主要原因是生产班组对质检工作完全不配合，因为他们的工资是计件的。秦经理对质量的严格要求，造成工人们的产量下降，在工人、班组长的眼中，秦经理是不受欢迎的，甚至生产部王部长对他的工作也不够配合。秦经理觉得自己的工作寸步难行。

秦经理原以为产品出现质量问题，生产部应该无条件配合，这属于第二类问题,谁知道现在遇到了难题,他觉得自己遇到的问题属于第四种。直接就把问题从“影响圈”抛到了“关注圈”。

后来在钱副总的调查和纠正下，质量问题才得到大家的重视和支持。问题终于得到了解决。

很多消极被动的管理者都忽略了第三类问题，把自己应发挥的功能给抹杀了。

卓越的管理者在发挥作用的时候有三种方式。第一种方式是利用职权，即奖罚和任命下属的权力。第二种方式是调用自己权力以外的资源，包括信息、制度、授权。这些资源大多来自上级，善于向上沟通是获得资源的重要策略。第三种方式是利用个人的人格影响力。

很多管理者只会用第一种方式，认为没职没权就无法办事。只会以权压人，缺乏沟通能力，缺乏人格方面的影响，这样的管理者无法凝聚一支有向心力、凝聚力、战斗力的团队。

在接下来的几篇推文中，我们将重点谈到如何修炼自我提升个人影响力。但前提是，你必须先做到积极主动。

努力扩大影响圈，把工作中的问题视为“我可以改变这一切”，就是积极主动的第一步，对于任何事必须有意愿做并且相信可以做到，你才会有行动，然后才有可能有结果。

案例 | 刘厂长的责任

生产部刘厂长新官上任，准备狠抓一下班组的士气，所以制定了一套激励方案。其中写道:凡未按生产计划及时完工的，班组长扣工资50元；在本月内全部按时完成生产计划的，奖励100元。在采购部供应配件不及时的情况下不做处罚。

此方案拿到许总这里签字审批时，许总提出了问题:“刘厂长，采购部供应不及时造成的计划延误，是否应该处罚采购部呢?”

刘厂长:“当然，我觉得应该。”

许总:“据采购部反映，你们在申请购买配件时，也会有拖延的现象，造成采购不及时。”

刘厂长:“有是有，不过很少啦!”

许总:“那生产计划不能按时完成，到底是你和采购部谁的责任呢?”

刘厂长:“既然出了这样的通知，我相信我的下属一定会尽力的，但是采购部那里，我就很难保证了。”

根据前文所说，采购部能否及时采购到位，在刘厂长的“影响圈”内。他可以管好下属及时申请采购，又或者如果采购部工作不够仔细，他也可以主动多跟进督促。

消极被动者常用的句式是“如果别人做到那些，我才能完成那些”。而积极主动者应该用的句式是“即便别人不配合，我也可以做到”。

积极主动者应改变语言模式和思维模式，采用后一种表达方式，并对绩效结果负责。

在《关于责任、权力和利益》一文中，我们提到，委以责任、赋予权力、给予奖励，上司和下属都不能随意地答应、随意地改变，这是一种承诺，是企业内部的契约关系。显而易见，承诺是至关重要的。

积极主动者对于自己的责任、自己的工作成果是信守承诺的。

假如你中了福利彩票500万奖金，今天是领奖的最后一天，你必须在12小时内从上海出发赶到北京，逾期奖金就作废了，你的行动就是马上买飞机票，没有机票钱就刷卡，没有卡哪怕借钱，反正千方百计必须按时到达，没有任何理由。

这就是一种承诺，积极主动者对自己负责，不会强调客观困难，因为一切结果，好与不好，都必须由自己承担。一旦承诺起作用，你的潜能就能发挥出来，而不是为自己编理由、找退路。承诺不是给别人而是给自己的，因为承诺的最终获益者还是自己。

人力资源部本月计划招聘三名销售人员，人力资源部做到了，销售部也按计划达成业绩目标，公司的效益提升了，明年全员上调薪资水平，招聘工作就更容易做了。这就是重承诺带来的良性循环。

企业像一根链子，环环相扣，每一环节都不能掉链子。因此，重承诺除了能激发自己的潜能，还能让别人放心，这样对方也能按照既定的计划行事，于是大家的工作就有了确定性，彼此能更好地配合，企业也就能不断进步了。