作者编

谈目标的时候，一方把目标往上抬，另一方把目标往下压。通常是老板抬目标，员工压目标。当谈权和利的时候，一方把权和利往下压，另一方就往上抬。员工都会期望“钱多事少离家近，位高权重责任轻”。而从企业方角度，希望以最小资源投入获得最大化的产出。

什么是责权利呢？责就是要达到的目标，权是为了达成这个任务所需要配备的人员和资源，以及企业需要给到的种种支持，利是目标达成后需要给到的好处。

实际上，目标不只是压力，也是动力；高目标，意味着高压力，如果达成高目标，也就意味着高收益；低目标，意味着低压力，即使达成结果也只能带来低收益。所以，有这样一个公式：

高目标=高压力=高回报

低目标=低压力=低回报

没目标=没压力=没回报

责权利要清晰

首先是责任要清晰。也就是目标可量化，有明确的时间节点，责任到人。一线部门目标要明确，销售、生产、采购等部门目标要具备关联性；二线部门，尤其是财务、人力资源、行政等部门，基于“服务一线”和“管理一线”的职能定位，理清楚各自的部门目标。

其次是权利要清晰。即为了实现目标所需要配备的资源支持，也要十分清楚明确。销售为了实现业绩增长目标，是否需要增加人员？是否需要增加营销广告费用等各项预算？是否需要二线的财务、人力资源、行政等部门提供具体的支持？其他诸如生产、采购、研发等部门也一样。各部门权利的清晰意味着公司的资源投入方向明确。

再次是利益清晰。做好了有什么说法，没做好又有什么说法。没有说清楚利益，就会导致员工动力不足。当然不是每个人都为利益活着，有钱不是万能的，但没钱是万万不能的。

责权利的清晰，不能搞得太复杂，要在一张纸上写清楚，要在10分钟内说清楚。如果一张纸都写不下，10分钟内还说不清楚，效果将大打折扣。

责权利要对等

我去某企业做绩效辅导时，发现一个很奇怪的现象：那一年该企业的销售特别好，跟上一年比有很大的增幅，但是，我去他们的一个区域市场视察时发现，很多柜台的售货员都放假了，缺货了都没人补。

我一看，赶紧找到他们这个区域市场的负责人，我问他，你们怎么回事，连货都没人补！这位总监对我说：“江老师，不要急。”我说：“这能不急吗？年底是销售旺季，可是你们的一线都没人了。”

交流后发现，原来这位总监早就知道情况。我问他为什么知道情况也不去解决呢？他的回答很神秘,他说：“做那么多干什么呀？你今年做得多，明年目标更高。”

他给我算了笔账，去年做了4000万元，工资是40万元。明年的目标就定到了5000万元，如果达不到，就扣10万元。如果明年做4500万元，虽然业绩多做了500万元，收入却减少了5万元。这种亏本的买卖谁愿意？听他这么一解释，我心想难怪他会说——“做那么多干什么呀”。

这个案例中，责权利不对等，所以导致了一系列问题。责任大，权益小，做多拿少，其结果肯定是往小处做。反之，如果权益大，责任小，也会出问题。责权利之间好像一架天平，一头担着目标，一头担着利益，中间的支点是资源支持。

避免责权利的“翘翘板效应”。责权利的天平要保持平衡，不能一头高一头低。比如企业一方将目标拉高，将收益拉低，所谓多干活少拿钱。员工一方将目标拉低，将收益拉高，即少干活多拿钱。这两种思维模式都会出问题。重要的不是谁多谁少，而是要“水涨船高”，要把锅里弄满，碗里才会有。

责权利要一起谈

今天企业定目标，责权利不能分割。不能只谈责，不谈权和利；也不能出现只谈权和利、不谈责的现象。很多企业的情况是，责权利不是一起谈。年前谈责，年后谈权和利，或者年前谈责，年后忘了谈权和利。

责权利一旦分割开，就会出现两种情况：谈目标的时候，一方把目标往上抬，另一方把目标往下压。通常是老板抬目标，员工压目标。当谈权和利的时候，一方把权和利往下压，另一方就往上抬。员工都会期望“钱多事少离家近，位高权重责任轻”。而从企业方角度，希望以最小资源投入获得最大化的产出。这两种思考的背后都是人性，都希望己方利益最大化。

责权利一起谈，是时间和空间两方面。从时间上，不能出现分割，要一起思考；从空间上，不能缺失任何一部分。

在管理中，责权利三者是结合与统一的过程。责任既是权力的过程，也是管理的过程；利益既是权力的实现，也是管理的实现。没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的。

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