向华为学研发薪酬

（大纲）

01 课程背景

研发激励，一直是企业激励的重点和难点，要做好研发激励，难度不小，误区不少。大多数公司还停留在原始的个体薪酬模式，奖金与个人KPI挂钩，导致激励力度弱，研发人员没干劲，并且只关心自己的KPI，漠视集体，不愿意协作。少数公司升级到了面向团队的奖金包模式，开始采用项目奖、效益奖，却发现研发人员变得十分短期功利，只干能拿节点奖励的事，并且挑肥拣瘦，好干的才干，创新难度大的不干，方案也变得十分保守，只要能通过节点拿到奖励就行。长此以往，产品必将竞争力严重下滑，并且青黄不接，后继乏力，公司慢慢就黄了。

这些坑，华为都踩过，都爬了出来，每一个都总结了避坑经验，并且进化到高维薪酬模式（具体参见拙文《华为研发薪酬踩过的那些坑》、《华为研发薪酬先进到了什么程度？》）。华为的经验，是宝贵的财富，值得每一个研发型企业学习。

市面上一般研发课程，要么由HR设计，缺少对研发业务的深刻认知，要么由研发人员设计，缺少对薪酬演进规律和本质的深刻理解。本课程取长补短，讲师既有研发业务的深刻认知，又有薪酬的高维视角，特别是华为研发薪酬的全景理解，带来更加系统而深刻的知识。

02 课程收益找到答案：带着你的问题来，对照课程介绍的方法、案例，和我一起探讨解决方案（课后另约时间），初步确定问题解决思路。升维认知：了解华为研发薪酬从低维到高维的升维规律，高屋建瓴，把握薪酬全景，建立高维认知，持续推动公司薪酬体系升级，向着更高维度跃迁。掌握方法：一次学习，掌握研发薪酬从低维到高维各种模式的设计方法，了解设计原理、流程、工具和注意事项，并通过演练掌握要点。获得工具：获得各类薪酬模式设计所需的工具，如自动化岗位价值评估、外部薪酬市场分析磨板、奖金包设计模型、模式选择工具等，使后续的薪酬设计工作如虎添翼。增强共识：团队参课，场域学习，能够增强对薪酬问题的认识，凝聚共识，从而更大力度推动薪酬升级变革，促进变革顺利落地。

从认知到解决方案，一次全部获得。

03 课程大纲1传统研发薪酬困局

1.1传统研发薪酬模式概述

1.2个人目标/年度奖金模式及其问题

1.3项目奖模式及其问题

1.4效益奖模式及其问题

1.5积分制/工时制模式及其问题

调查：你们企业研发薪酬存在哪些问题？研发部门希望怎样设计？

2华为研发薪酬之道

2.1华为研发薪酬全景图

2.2华为研发组织：战略研究院→2012实验室→ICT产品与解决方案&非ICT产品线→PDU

2.3华为研发薪酬进化论

2.3.1个体薪酬时期：模式、问题及解决之道

2.3.2奖金包时期：产品线奖金包及项目奖

2.3.3责任中心机制建设：内部市场化

2.3.4薪酬包时期：设计原理及方法

2.4对广大企业研发薪酬的启示

3研发业务认知

3.1研发分类：2种分法、4类业务、6类项目及其特征

3.2研发分级：常见分级方法

3.3研发预算：预算分类及生成程序

3.4研发流程：从IPD到ITM

3.5研发组织：

3.5.1大研发组织：IRB、IPMT、ITMT、PDT、TDT等

3.5.2小研发组织：职能、弱矩阵、强矩阵、项目组织

3.5.3产品线与研发部门的区别

3.5.4华为研发组织的演变升级历程

3.5.5案例（华为、海信等）

3.6研发人员：人员分类及特点

调查：你们企业的研发业务具备什么特点？

4研发低维薪酬：个体薪酬设计

4.1个体薪酬设计流程

4.2岗位价值评估：流程、方法、工具、注意事项

演练：IPE自动化评估工具使用

4.3外部薪酬市场分析：流程、方法、注意事项

演练：薪酬分析模板操作使用

4.4个体薪酬策略制订

4.4.1结构策略：依据、结构设置及比例

4.4.2竞争策略：依据、分位选择及分类策略

4.5薪点表设计：薪酬政策线、等级、幅度、级差、重叠度

演练：薪点表设计模板操作使用

4.6薪酬评价与分配规则设计

4.6.1定薪、调薪规则设计：3P结合应用

4.6.2个体奖金分配规则设计：绩效挂钩

4.6.3薪酬管控：预算、人效、权责划分

4.6.4薪酬管理制度要点

演练：定薪、调薪案例

4.7薪酬套改：规则、测算

4.8华为如何克服个体模式的弊端？

5研发中维薪酬：奖金包设计

5.1奖金包设计的GRACE模型

5.2奖金包分类：经营奖金包、战略奖金包、华为的3类分类

5.3奖金包设计由浅入深的三种模式：

5.3.1总包切分型：设计方法、公式及演练

5.3.2前台拉动型：设计方法、公式及演练

5.3.3总分结合型：设计方法、公式及演练

5.3.4模式选择：因素及决策

5.3.5总额设计及测算

5.4奖金包评价与分配：

5.4.1奖金包是否与绩效考核挂钩？

5.4.2奖金包分配：火车头和动车厢、分配公式

5.5业内常见奖金包：项目奖、效益奖案例及评述、华为项目奖始末

5.6一种相对完美的奖金包模式

5.6.1总奖金包设计：挂钩标的、比例、3年历史延长线

5.6.2项目价值评估：项目分类、定制化评估模型设计、评价规则、项目积分及演练

5.6.3项目价值切分：纵向资源线、横向业务线的切分比例和规则

5.6.4项目价值评价：项目绩效考核、二次评估、个人绩效考核

5.6.5项目价值分配：项目经理、项目成员的分配、个人及部门计分

5.6.6项目价值兑现：分值对应奖金计算、员工奖金兑现

5.6.7项目价值拉通应用：研发效能评估、人效管理

6研发高维薪酬：薪酬包设计

6.1华为研发薪酬包运行原理：项目建立薪酬包预算、项目经理拥有预算、资源线通过提供资源获取预算

6.2研发预算与薪酬包：预算管理组织、3类预算按3类项目投放

6.3研发项目预算：项目四算、项目经理拥有预算，但没有资源

6.4研发资源线预算：空耗预算，有资源没有钱

6.5研发内部市场化：资源市场化、资源定价的3种模式、市场化交易、核算、管理报表

6.6薪酬包生成：项目线、资源线各自薪酬包生成

6.7薪酬包评价：项目考核、个人考核、平台部门贡献评价

6.8薪酬包分配：谁的孩子谁抱走，火车头、动车厢分配

6.9薪酬包模式评价：优势、适用条件

7研发多元激励

7.1绩效管理机制：组织、个人绩效

7.2能力发展机制：任职资格、潜力评估、人才盘点、职业发展

7.3专项/荣誉奖励：名目繁多的单项奖、荣誉设置

7.4即时/追溯激励：现场激励、追溯激励

7.5长效激励计划：

7.5.1股权激励：实股、股票期权、业绩股票

7.5.2虚拟股权激励：受限股、虚拟受限股

7.5.3中长期现金激励：利润分享、TUP等

7.6跟投/对赌机制

7.6.1项目跟投：强制/自愿跟投、信托/有限合伙/协议跟投形式、跟投比例、进入和退出条件，案例

7.6.2对赌机制：对赌标的、条款、案例

7.7合伙/创投机制

8变革研发薪酬

8.1变革发起：时机、干系人、风险识别、阻力及其策略、变革方案沟通

8.2变革管理：组建管理团队、阶段性巩固、沟通与学习、去除阻力

8.3变革常见问题及应对方式

9贵司变革思路探讨（课后另约）

9.1单人学员：1小时

9.2团队学员：团队一起研讨2小时

04 授课要点

1、学习方式：网络直播或现场授课，含讲师讲授、现场演练、讨论分享等互动式教学

2、学习对象：CEO、高管、产品线/研发/市场总裁，产品线/研发/市场总监、研发一级部门主管、研发核心干部、产品经理、LPDT、项目经理、研发工程师、研发质量运营人员、产品开发过程的各职能主管，HR、财务管理者。

3、学习时长：1天或2天（1天版本内容有压缩）

4、参加人数：40~50人，分组（每组4-8人）

5、资料工具：赠送电子版教材、配套工具、模板。

费用及开课时间请私信咨询。