做管理这么多年，我发现工作能力强的人，并不是比别人更聪明或者更有天赋，而是都有一个秘诀：

懂得建立SOP，让工作变得井然有序。

什么是SOP？它的全称是Standard Operating Procedure，即标准操作流程。

SOP，是工作中的一份指导手册，也是提高工作效率、保证工作质量不可或缺的法宝。

拥有SOP思维的人，他们应对堆积如山的工作任务，从不手忙脚乱，可以轻松应对各种挑战，有条不紊地完成工作。

今天，就分享几个常用，对大家有帮助的SOP模型。

制定目标的SOP

美国著名棒球运动员尤吉·贝拉，有句话说得很对，“如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。”

很多时候，选择比努力重要，方向对了，路才好走。如果方向错了，团队再努力也拿不到好的结果。

SMART模型，是一种非常有效的制定目标的工具。制定目标，可以参照以下几个步骤：

1）具体的（Specific）：目标必须要明确具体，避免使用模糊不清的表述。

比如对于销售团队来说，一个清晰的目标，可能是“比上个月增长20%的业绩目标”，而不是“持续保持增长”。

2）可衡量的（Measurable）：目标需要可衡量，这点非常重要，方便你在执行过程中，跟踪进展并评估结果。

德鲁克曾说过“你如果无法测量它，就无法管理它”。可衡量，才能考核，没有考核，你永远不知道，自己做得好不好。

3）可实现的（Achievable）：目标应当切合实际，同时，要具有挑战性。好的目标，是那种“跳一跳，才能够得着”的目标。

4）相关的（Relevant）：目标需要和个人相关。

5）有时限的（Time-bound）：要设定明确的截止时间，什么时间，要完成什么样的目标，没有时效的目标，永远都完不成。

目标越清晰具体，行动就越有力。

策略制定的SOP

有了目标，我们还要围绕目标，选对执行策略。

制定业务策略，有很多工具可以使用，这里重点想给你分享一种简单却行之有效的工具——策略制定的三位一体图。

我做管理这么多年，这个工具，给了我很大的帮助。三位一体，是哪三位？

① 想做。什么是想做？字面意思不难理解，就是我们想要的是什么，我们的目标是什么。

因为有了目标，才会有对应的执行策略，不同的目标，需要不同的打法，对组织的要求也不同。

比如阿里当年有个目标，是每天纳税100万元，这对团队的要求是什么？显而易见要有营收，还要有利润。

所以，当我们定了这个目标时，我们很清楚打法，一定是面向企业端的，因为在那个年代，只有面向企业端，才能快速产生收入。

② 可做。可做，就是要对市场环境进行动态分析。

当前的市场环境，适不适合长期生存和发展，有哪些风口和机会，竞争对手和客户群体什么样。

有哪些可以突破的地方，哪些是竞争对手没有考虑到的，哪些是自己的不足之处。

了解清楚市场环境以后，你就能知道，自己刚开始定的策略，有哪些是和市场因素相关的。

③ 能做。能做，则是站在团队的角度，来看策略制定，要看看自己的实力够不够硬。

首先是优势，即我们的优势在哪里。要把握这16个字：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。

其次是取舍，因为团队的力量是有限的，特别是初期，好钢要用到刀刃上。

你是要大客户，还是小客户，两种客户的策略，是不一样的，对团队能力的要求也不一样。

最后，把想做、可做、能做三点列出来，画在一张图上，三者的交集之处，就是我们该做的，也就是我们的业务策略。

任务执行的SOP

为什么有的人忙了很长时间，但进度却总是难以推进，无法拿到想要的结果？

本质来说，就是执行力不足。

工作中，任何一个目标的实现，都离不开有效的行动。

PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环，是一种很常见的工作方法。它要求你做一件事，要有目标和计划，并且照此去行动。

行动过程中，要有检查、有反馈，要发现问题，并解决问题，并对下一步计划产生积极的影响。

它把事情的执行过程，分成四个环节：

1）计划（Plan）：工作前，要明确整体目标、执行计划和资源分配，制定详细的项目计划，做什么、怎么做、涉及哪些人、优先级。

2）行动（Do）：有了规划，就要有行动。不能有了规划，就弃之不顾了，核心要按照规划行动。

3）检查（Check）：在执行过程中或阶段性任务完成后，需要对结果进行检查。

通过对比实际执行情况和预定目标，找出是否存在偏差，并分析原因，确保没有走偏；

4）处理（Act）：根据检查阶段发现的问题，就要进行改进。

如果有解决问题的方案，可以形成可复制的经验；如果解决不了问题，则会进入下一个PDCA循环，进行解决。

PDCA循环，就像车轮一样，不断循环往复，可以有效帮助团队在每个执行阶段，都能有条不紊地推进。

工作沟通的SOP

在工作中，我们一定遇到过这样的情景：

下属在工作中，不小心犯了错，你批评了他两句，他却破罐破摔，更加敷衍，每次只要你指出问题，对方都不愿意接受。

本来你只是希望大家齐心协力把工作做好，最后却发现下属不好管，工作中想提个意见，怎么就这么难？

其实，不是大家要故意跟你作对，而是你提批评建议的方式让人不能接受，不得人心，人家当然不会听。

那要怎么做，才能让对方接受建议？工作这么多年，我一直都会用“三明治沟通法”。

第一层，表扬。先用表扬，挖掘下属的闪光点，先给予他肯定。

下属工作犯错，难免会让你生气。但不管情况如何，下属确实付出很多，他一定不是故意犯错。

人都爱听好话，先表扬他做得好的部分，他就不会产生自我防御。

第二层，批评建议。说完好话，再指出他的不足。

在过程中，要注意保护对方的自尊心，保护彼此友好的关系，“人要脸，树要皮”，批评只是一个手段，而不是目的。

你需要明确，给对方批评建议，只是为了帮对方提升。

第三层，鼓励。批评建议完，还要给予对方鼓励、帮助、支持。要让他知道，自己不是在孤军奋战。

这样的沟通，就会有效果。

复盘工作的SOP

有句话说得很对，没有复盘的工作，只是低水平的重复。

复盘很重要，它能帮助你总结宝贵的经验。我给复盘，总结了一个好听的词，叫“时光倒流”。

它是让我们回到过去，思考如果重新来一遍，要如何做这件事？

复盘，有很多方法，比如KISS复盘法、KPT复盘法等，最常见的是GRAI复盘法。

具体来说，可以分为以下四个步骤：

1）回顾目标（Goal）：首先要回顾目标，明确自己想要达成的具体成果。

2）评估结果（Result）：明确目标之后，需要对实际的结果进行评估。无论结果是成功，还是不理想，都要通过具体的数据，来支撑和验证。

3）分析原因（Analysis）：基于评估的结果，进行深入的原因分析。

如果目标未达成，找出其中的关键原因；如果目标达成，探究成功背后的推动因素。这一分析，是后续改进的基础。

4）总结经验（Insight）：复盘的核心价值，在于提炼经验。

通过总结成功的经验和改进不足之处，为下一阶段的工作打下坚实基础。

只有通过巩固优势、弥补短板，才能在未来持续取得更好的成绩。

复盘不是一次性行为，需要经常做、定期做、坚持做，这样才能带来持续的成长。

销售的SOP

对于销售管理者而言，设计一套好的销售SOP，是实现执行力可复制化的关键。

销售的SOP是什么呢？就是业务流程。所谓的业务流程，就是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程。

销售做业务，有以下七大步骤：

客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。

每个大步骤下，又可以分若干个小步骤，加起来共有40多个小步骤，细化到每个业务动作。

比如客户拜访，这个流程需要做什么呢？

多数人的第一反应，就是：“不就是拜访嘛，直接去不就得了，看我一张嘴舌战四方。”

有这种反应的人，已经是大佬了，技能非常熟练，不需要做什么准备，但新员工肯定不行。

销售的流程，只停留在这样的粗颗粒度，是发挥不了任何作用的。

我们当年，在客户拜访的流程下，还会分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。

在资料准备的子流程下面，又可以分为初次拜访资料准备、跟进及关单资料准备、拜访备选客户资料准备、电话备选客户资料准备。

这4个细化的流程下面，还有更细一层的流程，甚至会细到销售要出去拜访客户时，主管要检查他的资料、工具是否充分。

不仅会检查他是否带了产品手册、合同、要拜访的客户的资料，甚至会检查他的电脑是否充满电。

流程细化到这种程度时，整个流程才能真正有效落实，哪怕是一个新员工，也可以顺畅执行。

最后，我想说，工欲善其事，必先利其器。如果你也渴望成为工作能力强的人，你或许可以通过建立SOP，来提升你的效率。

你在实际工作中，还会用到哪些SOP，欢迎在评论区分享。

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作为管理者，如何科学合理地制定业务目标？

如何围绕目标，拆解业务策略？

如何追踪过程？如何做好业务复盘？

如何设计适配自己的业务流程？

如何在实际工作中，做好一对一沟通？

如何根据下属不同的状态，做好情境管理？‍‍‍‍‍‍‍

如何批量生产人才，打造自己的销售铁军……

以上内容你都可以在中找到答案。不仅有干货，还有20个工具拿来就用。