CEO都说人才是企业最宝贵的资产 需要长期投资 选、用、育、留 从面试到入职 员工被放入一个大的人才“漏斗” 通过个人工作表现和经理人 慧眼识英 逐步成为企业的人才 被进一步培养放到更重要的岗位上 发挥更大的作用 周而复始 直到员工达到潜力的极限 能力再强的人 不被用在刀刃上等同浪费 水平不足的被放在关键岗位上 会形成薄弱环节 削弱整体战斗力 让人才尝到甜头 通过两个方面去衡量人才 员工的绩效表现（评级 潜力评估 现在的能力和未来的能力 目前的能力有多少被用到工作之上 最能够通过过去一段时间内的贡献展现 根据职责难易（不同级别的绩效计划） 和绩效评级来判断 企业希望员工的能力 会随着时间推移 培养锻炼和经验增加而进步 这样员工便可以伴随企业一起成长 未来潜力是否能兑现谁都说不清 得看是否“天时、地利、人和” 以及员工自身的努力 能力（绩效评级） 潜力（评估） 俱佳 自然是顶尖人才 应当重点关注和培养 通过快速轮岗或晋升 再配合适当的培训和辅导 不断延伸员工能力 测试他的潜力极限 人才库的数量、分层和分类 在人才管理上自然也有所区分 最常见的分类是将人才分为两类 管理人才和专业人才 管理人才 经理人在现代企业中的作用举足轻重 每年都有不少补充和扩充的需要 有些规模更大的企业 甚至对高管人才进一步细分 重点栽培 专业人才 现代企业越来越重视专业人才 （技术、销售、市场、生产等） 对企业的贡献 提供更多的职业上升空间 在人才库中划出一定比例的专业人才 有助于培养和留存各职能中 最重要的非经理人员工 无论是平级迁移还是快速晋升 都是希望在实战中磨炼人才的各种能力 检验他们的成色 以及测试他们的潜力极限 真正阻碍我们取得高绩效的是什么？ 客观和外因不可控 比如行业趋势、竞争格局、企业文化等 很难改变 主观和内因可控 把关注点放到可控因素上 总结带团队拿结果 影响最关键的是3个问题 团队目标不聚焦 达成路径不清晰 上下级信息不对称 达成高绩效的3个技巧 技巧1 抓关键少数 少做事、多赚钱 用关键问题解决其他问题 技巧2 找最优路径 先控事，再控人 把目标拆解到最小的可执行单位 技巧3 找共识、多共情 没有人真正关心你的目标 除非和他们相关