20多年前，王健林去一个万达工地视察，晚上留宿。一个叫丁本锡的新员工在门外整整守

20多年前，王健林去一个万达工地视察，晚上留宿。一个叫丁本锡的新员工在门外整整守了一夜，他担心王健林有事能够第一时间出现。后来，丁本锡从基层成长为万达的二把手，位置仅次王健林，是后者的左膀右臂。 1988年，中国正处于改革开放进一步深化的关键时期。彼时，体制内人员“下海”创业成为潮流，王健林便是在这样的背景下选择离开原本稳定的工作岗位。不同于多数人破釜沉舟的方式，他采用了“停薪留职”的形式，既投身市场，又保留体制身份。这种两手准备的策略，为他初期的创业减轻了风险。 当年，王健林接手了大连市西岗区住宅开发公司。该单位名义上是房地产开发机构，实际上却已接近解体。账面债务高达149万元，办公场所位于一栋年久失修的旧楼内，底层是噪音不断的锅炉房，窗台常年覆盖煤灰，员工不足三十人。即便如此，王健林仍决定从这里起步。他沿用部队管理方式，迅速整顿内部秩序，设定严格制度，强调执行力，对纪律的要求近乎苛刻。 然而，项目启动之初，他便遭遇了资金困境。当时国家对房地产开发的市场准入要求极高，注册资本需达百万元，而彼时他所在公司的资产状况几乎为零。王健林开始奔走于各类企业之间，希望获得投资支持。他最终与一家国有单位达成协议，获得100万元借款。但这笔资金的获取代价极高：年利率高达25%，并且需另寻第三方担保。在当时的信用体系尚未完善的环境下，无抵押融资极其困难。 为争取担保，他多次被拒。多数单位并不相信这家濒临破产的小公司有能力还清高利贷，更不相信一个脱离军队不久的年轻人能完成这项高风险的项目。最终，西岗区财政部门在权衡多方后同意出面担保，但提出苛刻条件：借款到账后必须拿走其中50万元作为“风险缓冲”。 丁本锡，一个来自寒门的年轻人，凭借着自己的努力考入了中国人民大学。毕业后，他并没有选择安逸的生活，而是毅然决然地加入了万达集团，从最基层的员工做起。在工地现场，丁本锡总是冲在第一线，和工人们一起干活，风吹日晒也在所不辞。 丁本锡虽然学历出众，但他从不摆架子，始终保持着谦逊的态度。在工地上，他亲力亲为，和工人们打成一片。无论是技术指导还是现场协调，丁本锡都尽心尽力，他用自己的专业知识和敬业精神，为工程的顺利进行贡献着自己的力量。工友们都亲切地称呼他＂丁工＂，对他的工作能力和人品赞不绝口。 20多年前，万达集团董事长王健林亲自到丁本锡所在的工地视察工作，由于天色已晚，王健林决定在工地留宿一晚。作为工地负责人的丁本锡得知这个消息后，内心既惊喜又忐忑。他深知王董事长的到来对工程的重要性，同时也担心夜间工地环境恶劣，会影响王董事长的休息。 于是，丁本锡做出了一个让人敬佩的决定。那一夜，他主动请缨，在王健林居住的简易房外守候一整晚。他担心王健林有事能够第一时间出现。多年以后，当王健林再次提起这件事时，他依然对丁本锡的忠诚与担当赞赏有加。 在一次私下交谈中，王健林曾经对身边的人表示，在丁本锡身上，他看到了一个值得信赖、值得托付的贴心人。从最初的一个小小的工地负责人，到如今集团的二把手，丁本锡走过的每一步，都离不开王健林的信任和支持。 2001年底，万达正式踏入商业地产领域。彼时，中国的城市化进程迅猛推进，房地产市场逐步分化，商业地产逐渐从住宅开发中剥离，成为独立赛道。在这个背景下，万达选择深耕城市核心商圈，尝试构建多功能商业场景。最初阶段，其主要采用“商业地产”开发模式，即获取城市中心地块，建设写字楼、商场等传统形态建筑，以租售结合回收资金。 随着项目数量的增长，万达逐步意识到单一开发模式难以适应日益多元的市场需求，转而推进“订单地产”模式，即提前与租户签订入驻意向，再按需设计与建设。这一策略在一定程度上提高了资金使用效率，降低了空置率。 但更深层次的转变出现在2000年代中后期。当城市功能结构升级迫切、消费行为变化显著时，王健林提出了“城市综合体”战略，即在一个项目内实现购物、办公、住宿、休闲、娱乐多重功能的统一布局。这一概念在当时尚属新鲜，在国内市场迅速打开局面。2006年，出于对自身配套体系质量的进一步提升，万达设立了酒店管理公司。 2007年，万千百货的设立标志着万达首次正式进入零售业。进入2010年代，万达开始展开海外扩张。2013年起，其先后在文旅、奢侈品、酒店等领域进行多起收购。当年，万达以3.3亿英镑获取英国顶级游艇品牌圣汐92%股权，紧接着又以7亿英镑投资伦敦高端酒店，并控股一家香港上市地产企业，构建起跨境资产结构。