中国制造能力如何出海？海洋的尽头就是品牌收购战。今天找到了一家令人惊讶的千亿电动工具品牌商。它为中国制造大出海，提供了生动可复制的全球化大课。 这家电动工具的头部公司，依靠着成熟的供应链，先知先觉地通过收购品牌，快速走上了“富贵之路”。它在2023年达到了140亿美金的收入，市值为270亿美元。 早在1988年，它只是一家最普通不过的东莞工厂，为博世电动工具做贴牌代工。稍微不同的是，在更早的时候，它就开始进行分销电动工具的尝试。这意味着，它的代工并非盲端，而是有着灵敏的市场触觉。而在生产过程中，TTI又找到了质量控制的方式，并且建立了畅通的供应链体系。 双重的启蒙，让这家代工商并不甘心利润被收割，品牌才是它的向往之路。这家公司实在显得过于早熟，成立工厂两年之后，就在1990年就率先在香港上市。这让它拥有了坚实的资本杠杆，对品牌进行收购。 这就是香港创科实业TTI公司，它变得有名有姓而且逐渐显赫。从1999年它开始收购美国当地的VAX吸尘器品牌，并在十年期间陆续收购了10个各种围绕家居的品牌。至今它的旗下已经有十几个品牌。 这些品牌最大的特点是，有着明显的地域属性，“父亲使用过的工具”，在小城镇悠闲缓慢的空气中，慢慢地渗透。很多品牌故事，很难打动远方的来客，但这丝毫不影响它在本地的生根发言。这种品牌看上去在缓慢地变老，生产系统已经笨重不堪。 然而，只需要将一种新的能量注入，就很容易让这种品牌所曾经激发过的情绪，重新回到人们的视野中。这种能量来自新的营销方式，和对供应链的再塑。 TTI收购了这些品牌之后，一方面将来自中国东莞的强大制造能力，重塑了这些产品的成本结构。另一方面也开始强化营销机器，唤醒渐欲沉睡的品牌仪式。然而如果有这些行动，多品牌收购也不过只是一种生硬的组合。 TTI做了两件令人称奇的事情，首先是打通电动工具的开发平台，这使得这些电动工具，都可以共享一个设计平台。它带来的最大好处就是零部件的数量开始大幅度减少，同样一个马达，可以在不同型号的吸尘器上使用。 其次对每一个品牌进行产品线扩充。如果你以前喜欢一个吸尘器的品牌，那么现在这个品牌带来了一个割草机的兄弟系列。它们传递了同样的情绪和价值观感受。 在代工时代，品牌价值塑造与供应链集成的能力，是分开的。但在全球化的一体化时代，二者并没有分离的理由。拥有强大供应链集成能力的企业，也可以吞噬盈利能力不强的小品牌，从而获得更高的利润。而且收购的品牌越多，品牌效应越明显。 针对强势的渠道，TTI的多品牌也发挥了巨大的区隔作用。任何一个产品最怕的就是标准化，后者意味着价格的透明性。 品牌区隔对于定价的保护，具有重要的绝缘层意义。同样是吸尘器，TTI为沃尔玛提供的哈特Hart品牌，而给另外一家大渠道商家得宝，则提供独家售卖的良明RYOBI。 尽管二者的定位都是DIY爱好者和家庭用户，它们也采用了同样的电动工具平台开发，甚至是同一个车间的不同生产线上。不同生产线的尽头，贴着品牌商的标签。一个工人今天为这个品牌的吸尘器工作，明天就可能换一条生产线上将自己的心血倾注到另一个品牌。在东莞的工厂里，这样的事情司空见惯。 然而，两个强大的零售商却获得的是不同品牌的议价权，和独享权。 科创实业开启了一个“品牌矩阵与供应链集成”的一体化模式。它在电动工具取得了绝大的成功。 然而，这种案例并不为人所熟悉，它只是悄悄地吮吸着着最挣钱的电动工具品牌林的汁液。 然而，新故事的财富效应让那些静悄悄的隐形者进入到大众视线之内。 快消品服装希音公司的走红，让人们对供应链价值的重新思考。希音不仅是一个网上行销明星，而更是吃透供应链，让二者有机结合的最耀眼明星。这种案例，并非只限制在服装。它的示范效应，早已传遍大地。 中国工厂的能力，正在重新被审视。企业家开始同时思考品牌本地化、就地深挖100米的价值，而前端供应链的嵌入，也是越来越深。重新组合供应链的力量，成为品牌商和制造商都在思考的问题。 TTI大胆地收购海外品牌，让小品牌重生，也是中国制造商越来越需要思考的出海新方略。 当下，这正是中国供应链全面苏醒的阶段。在美国，在德国，到处都是丰富的小品牌，它们只在本地进行活动。这些在草地上慢慢行走的长寿动物，生活依然有滋有味，但它们的未来却是高度不确定。天空飞来无数只雄鹰。这些视野辽阔、肌肉强劲的猎食者，有了全新的猎物目标。#大出海##供应链攻防战#